年入60亿却无自有物流车 供应链企业如何做到？

“我们计划在武汉开一个仓。”新年伊始，川为（佛山）供应链信息技术有限公司创始人何志林就马不停蹄规划下一步。此前，公司已在顺德、成都、苏州、郑州等地设有大仓。数字化转型给川为带来的一大利好，是提供了标准的、可复制的管理经验。

来自四川的何志林早年间从事冻品经销商生意，2019年营收规模约在5亿元，在营收见顶之际，2020年决定通过数字化“杀出一条路”，短短3年时间，川为公司营业额在2023年就预计达到60亿元。

这么大规模的营收，需要庞大的物流支撑，但实际上川为并无自有配送车辆，相当一部分采购及销售端来自满帮集团，这大大拓展了供应链配送半径，实现了高效的物流管理。

冻品供应链中的“门道”

作为一名“准90后”，四川小伙何志林在广州番禺打拼已接近20年。2005年，彼时尚未取得初中学历的他，在亲友的帮衬下，主要做的是冻品销售，并成立林盛（佛山）冷冻食品有限公司。

各行各业都有自己的门道，在这个行业，熟人指点他，选择供应商就要“1个为主，2到3个为辅”。如何理解这句话？比如家禽的腿胸肉，属于主货，竞争度很高，适合走量；鸡爪、鸡胗这些是尾部产品，量少但利润比较高。

“一开始我销售的方式比较简单，就是东家卖到西家，上游供应商来自各种大小冻品厂。”何志林说，他同时代理了多个品牌的销售。

到2012年，在与新希望六和股份公司进货和交道中，他又发现了新的“门道”，内行人告诉他，一定要做头部或大厂的生意，虽然这类产品进价成本高，但销售价格也高，而且知名度大，对品牌提升有较大作用。

何志林砍掉了过去杂七杂八的品牌代理，转向专注大厂的销售；当时，他的客户群主要面向的是农贸市场的批发档口，他又摸索到了新的门道——“生转熟，冻转鲜，贸易转终端”。

也就是说，从销售生鲜到销售熟食，从销售冻品到销售鲜品，从单纯贸易到终端服务，利润会更高。“这就对配送有了更高的要求，我们就要开始转向做更多服务工作。”何志林说。

另起炉灶拥抱数字化

“林盛是一家非常传统的冻品经销商公司，5亿元营收基本已经到了‘天花板’，再按照传统的方式走下去，也不会再有太多突破。”何志林介绍，伴随着业务量增长，还面临管理效率难题。

到2020年，何志林决定成立川为冻品，全面拥抱数字化转型，包括创建ERP系统的各流程研发。“林盛公司是一个很普通的夫妻档，但是川为冻品则融入了数字化。”回顾“另起炉灶”的原因，何志林谈到，要想让原有的人重新学习一套数字化理念并不容易，而且在他内心深处，其实也很想知道，数字化到底能起到怎样的效果，而有对比就是最好的推动力。

林盛公司面向的是批发行业，可以走量，运营成本低，客户事少，赚钱相对稳定。而川为冻品面向的是更为零散的餐饮行业零售。

“没有对比的时候，员工肯定是选择更好做的事情。林盛员工是不愿意做川为冻品的事情。但零售是未来方向、大势所趋，还是看长远。”何志林说，就这样，把公司分成了两个团队，“一家公司出生的时候有怎样的基因，就决定了未来的路怎么走”。

数字化逐步在川为扎下了根。川为冻品仓储采用ERP与WMS系统。在ERP创建交货单后，在WMS中创建到货通知，仓储主管创建收获任务并分配给指定人员，由相关人员完成货物接收、装托、清点、检验并上架。让仓库的入库作业，出库作业，库内作业进展顺畅衔接。

过去客户下单，多是打微信或电话，现在都是通过小程序下单；给客户报价时，销售员直接甩一个报价单让客户自己对照着看，但随着SKU不断增多，以前凭记忆力，现在客户从系统就可以直接看到价格，甚至客户还能知道自己过去下过几次单，和当天价格的差异等等。

何志林将两家公司分别比作农贸市场和社区团购，社区团购解决的是次日达需求，是计划性采购，可以更便宜；农贸市场夫妻档则是自己预估能卖多少，就进多少货品回来，解决的是即时性需求。农贸市场夫妻档始终无法做大，但社区团购则可以做到规模效应、提升周转率。

“也就是说，我们仓库往外配送的产品，都是‘名花有主’，没有库存压力。”何志林说，区别于农贸市场档口满足的是即时需求，消费者对提前配送的产品并没有那么迫切需求，把已知的需求“攒起来”，价格比农贸市场更便宜。

“一包起送”能快过京东

更重要的是，数字化系统也可以引入更多外部数字化力量。物流一大痛点就是运输。

川为冻品依托满帮旗下运满满数字货运平台，解决供应链企业最重要的物流配送问题，实现从依赖自建运力、线下运力向借助市场运力、数字运力的转变。

“引入外部车辆之后，解决了行业‘配送半径’的难题。”何志林说，只要能解决库存，就可以突破发展规模；否则，就要在多个地方密集设仓，成本陡然升高。他举例说，传统配送企业是以仓为中心放射型配送，比如一辆车要从A点送到B点，150公里路程一天一般只能往返一次，而回程是空驶，用网格化配送，司机只需要在30平方公里小范围内配送。

尤其是随着消费者个性化需求增多，一包起送等“长尾市场”扩大，在川为冻品，“当日购、次日达·—包起送”的配送模式，甚至可以做到比京东还快，“你买一包冻品，提前下单，第二天上午就能送货到门”。

从2019年林盛年产值5个亿，到现在川为年营业额60个亿，实现每年100%的复利增长。何志林用“以前想都不敢想”来形容这种变化。林盛时期，公司产品的配送里程天花板是150公里，再远就无法保证产品品质，所以基本上只能等客户上门提货。利用满帮-运满满冷运实现物流数字化之后，川为的配送半径从150公里延伸到500公里，服务能力得到拓展。

走进川为位于佛山的仓储冷库中心可以看到，冷藏货车有序进出，俨然是一个小型的物流集散地。

“川为目前单仓存储货类超过3000种，仅佛山仓每天发往全国各地的货物就超过1200吨，每天需要大概60辆冷藏车。”何志林说，这种密集程度的调车，靠线下信息部是提供不了的，只有借助聚集了海量运力的数字货运平台。

而现场管理这么一个物流仓的货品进出，只需要三名物流主管，人手一个货主账号，在手机上就能完成调车配货环节，三个人就能完成以前十多人才能完成的事。此外，管理者通过APP后台，可以很清晰地看到发货记录、运价、货物吨位等信息，这是数据直接生成的一本很直观的“物流台账”。

“数字化转型带给川为的最大利好，其实是给我们提供了标准的、可复制的管理经验。”何志林举例，过去在新的地域建仓，按照以往的经验要先跟当地的物流信息部、中介建立联系，寻求稳定可靠的车辆，这都是很费功夫的事情，但现在直接在数字货运平台上寻找承运车辆，省心省事。

目前，川为在全国拥有6个配送仓，可以履约100个地级市，2024年，还将拓展到可达170个地级市。